Có một hiểu lầm phổ biến cho rằng: “Tâm lý an toàn là một môi trường nhẹ nhàng, dễ chịu, ai ai cũng được vỗ về”. Trên thực tế, tâm lý an toàn không đồng nghĩa với sự dễ dàng hay chiều chuộng như vậy
Các bài viết mới nhất
Tâm lý an toàn là gì?
Theo định nghĩa của Giáo sư Amy Edmondson (Harvard), người đầu tiên đưa ra khái niệm này:
“Tâm lý an toàn là niềm tin chung trong nhóm rằng mọi người có thể thể hiện bản thân, nhận sai và đặt câu hỏi mà không sợ bị trừng phạt hay hạ thấp giá trị.”
Điều này cho phép nhân sự được:
- Nêu ý kiến không phổ biến
- Thừa nhận sai sót
- Đặt câu hỏi “ngây ngô”
- Đề xuất ý tưởng chưa hoàn thiện
Một nghiên cứu quy mô lớn của Google – Project Aristotle – cho thấy yếu tố duy nhất dự đoán hiệu quả của nhóm không phải là kỹ năng hay kinh nghiệm, mà là mức độ tâm lý an toàn giữa các thành viên.
Tâm lý an toàn là nền tảng cho một môi trường làm việc, nơi các thành viên được quyền thể hiện quan điểm trung thực, tranh luận thẳng thắn và đưa ra phản biện, mà không lo bị phán xét, bêu xấu hay chịu hậu quả tiêu cực. Đây là điều kiện tiên quyết cho hiệu suất đội ngũ, đổi mới và học hỏi bền vững.
Tâm lý an toàn lại quan trọng vì:
- Thúc đẩy sáng tạo: Nhân sự không ngần ngại đề xuất điều mới.
- Tối ưu hiệu suất nhóm: Thông tin không bị giấu, xung đột được xử lý hiệu quả.
- Tăng khả năng học hỏi: Sai lầm được nhìn nhận như cơ hội cải thiện.
- Giảm căng thẳng nội bộ: Không ai cần “diễn vai hoàn hảo” mỗi ngày.
Niềm tin khác gì với tâm lý an toàn?
Có lãnh đạo cho rằng: “Nếu đội ngũ tin tưởng nhau thì tự khắc sẽ cảm thấy an toàn.” Điều này cũng đúng nhưng chưa đủ
Nhưng niềm tin và tâm lý an toàn là khác nhau:
– Niềm tin là niềm tin vào năng lực và uy tín cá nhân. “Tôi tin bạn sẽ làm tốt và giữ lời.”
– Tâm lý an toàn là cảm nhận về môi trường mà chúng ta cùng tạo ra
Một đội ngũ có thể rất tin nhau, nhưng vẫn thiếu an toàn để nói ra điều chưa ổn. Vì họ sợ bị đánh giá năng lực
Vì sao nhiều tổ chức chưa có tâm lý an toàn?
- Văn hóa “làm sếp hài lòng” lấn át tinh thần phản biện xây dựng.
- Lỗi sai bị trừng phạt thay vì khai thác để học hỏi.
- Người góp ý dễ bị quy chụp là “tiêu cực”, “rắc rối”.
Và điều nguy hiểm nhất: Lãnh đạo không nhận ra rằng chính mình đang tạo ra môi trường thiếu an toàn.
Nếu không có tâm lý an toàn thì sao?
Hệ quả tiêu cực tuy không đến ngay lập tức nhưng âm thầm cản trở sự chuyển hoá của tổ chức trên nhiều phương diện.
1. Chuyển đổi số đình trệ vì nhân sự không dám nói thật
Một trường hợp thường gặp trong các dự án chuyển đổi số là việc triển khai công nghệ mà không giải quyết được “điểm đau” thực tế của người dùng. Khi tâm lý an toàn thấp, nhân sự tuyến đầu – những người hiểu rõ hệ thống vướng ở đâu – sẽ chọn im lặng vì họ sợ bị xem là phàn nàn, hoặc “chống đối thay đổi”.
Kết quả là lãnh đạo nhận được bức tranh sai lệch về mức độ khả thi, dẫn đến sự lệch hướng và thay đổi nửa vời. Chuyển đổi số khi đó chỉ là “số” chứ không chuyển đổi được.
2. Đổi mới sáng tạo bị “chết yểu”
Ý tưởng mới thường bắt đầu ở trạng thái “chưa hoàn thiện”, “khác thường”, thậm chí là “mạo hiểm”. Nhưng trong môi trường thiếu an toàn, người đưa ra ý tưởng sẽ tự kiểm duyệt mình trước khi kịp nói ra – vì nỗi sợ bị xem là “thiếu thực tế”, “nổ”, hoặc “quá bay”.
Một tổ chức thiếu tâm lý an toàn có thể vẫn “nói về đổi mới”, nhưng không tạo ra không gian cho sự thử nghiệm và tranh luận thật sự – và đó là cách sự đổi mới “chết yểu”
3. Đào tạo nội bộ chỉ hình thức
Khi tâm lý an toàn thấp, việc đào tạo – dù có nội dung chất lượng – cũng khó tạo ra sự chuyển hóa trong hành vi. Nhân viên học xong nhưng e dè vì sợ làm sai, sợ bị đánh giá hoặc gây bất tiện cho người khác.
Đào tạo khi đó trở thành hoạt động “tick-box”, thay vì là công cụ nâng cao năng lực và sự trưởng thành trong tổ chức.
4. Người tài rời đi – không vì lương, mà vì thiếu tôn trọng
Người giỏi không ở lại chỉ vì mức thu nhập – họ ở lại vì được lắng nghe, được tôn trọng, và có không gian phát triển. Trong môi trường thiếu tâm lý an toàn, sự đóng góp của họ bị đánh giá theo cảm tính, hoặc bị gạt bỏ không lời giải thích. Họ thấy mình không có tiếng nói.
Sự ra đi của người tài thường không ồn ào – nhưng lại để lại khoảng trống lớn trong chất lượng công việc và tinh thần của đội ngũ.
Vậy các nhà lãnh đạo có thể làm gì?
- Thể hiện sự cởi mở và dễ gần – Lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong nhóm chia sẻ ý kiến, đặt câu hỏi và thậm chí thách thức các ý tưởng hiện có. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tổ chức các buổi họp mở, nơi mọi người được mời bày tỏ suy nghĩ mà không sợ bị phán xét.
- Coi sai lầm là cơ hội học hỏi. Lãnh đạo nên xây dựng một môi trường nơi sai không bị phạt mà được xem là cơ hội để học hỏi và phát triển. Họ có thể chia sẻ những sai lầm của chính mình và cách vượt qua chúng để làm gương, giúp nhân viên cảm thấy an toàn hơn khi thừa nhận lỗi lầm.
- Khuyến khích sự đa dạng trong quan điểm. Bằng cách tạo điều kiện cho các thành viên đưa ra quan điểm khác nhau và khuyến khích thảo luận về những ý tưởng trái chiều, lãnh đạo có thể thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong nhóm.
- Thể hiện sự tôn trọng và lắng nghe. Lãnh đạo cần lắng nghe một cách chân thành và tôn trọng ý kiến của mọi người. Việc dành thời gian để nghe và phản hồi tích cực đối với những đóng góp của nhân viên giúp xây dựng sự tin tưởng trong đội ngũ.
- Tạo môi trường an toàn để chia sẻ. Lãnh đạo phải đảm bảo rằng các thành viên cảm thấy thoải mái khi bày tỏ ý kiến, ngay cả khi ý kiến đó không được chấp nhận ngay lập tức. Điều này có thể đạt được bằng cách thiết lập các quy tắc thảo luận công bằng và rõ ràng.
- Khuyến khích hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Thông qua việc tổ chức các hoạt động nhóm và tạo điều kiện để các thành viên hỗ trợ lẫn nhau, lãnh đạo giúp tăng cường sự gắn kết và hiệu quả làm việc tập thể.
- Tin tưởng vào khả năng của nhân viên. Lãnh đạo cần thể hiện niềm tin vào năng lực của các thành viên trong nhóm, khuyến khích họ tự tin đưa ra ý kiến và quyết định, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm.
- Tạo văn hóa học hỏi liên tục. Bằng cách cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn, lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên không ngừng học hỏi và hoàn thiện bản thân.
- Nói đi đôi với làm. Hành động của lãnh đạo phải phù hợp với những gì họ cam kết. Sự nhất quán này giúp củng cố lòng tin và tạo cảm giác an toàn trong nhóm.
- Khuyến khích phản hồi và cải tiến liên tục. Lãnh đạo nên tạo điều kiện để nhân viên thoải mái đưa ra phản hồi về cách làm việc của nhóm, đồng thời thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục dựa trên những ý kiến đó. Kết luận Bằng cách thực hiện những vai trò trên, lãnh đạo không chỉ xây dựng được một môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý mà còn giúp đội ngũ cảm thấy thoải mái hơn trong việc chia sẻ ý kiến, học hỏi từ sai lầm và hợp tác hiệu quả. Điều này cuối cùng sẽ dẫn đến sự phát triển bền vững và thành công của tổ chức.
Ba trụ cột hành vi của lãnh đạo
1. Mở lời – tạo không gian cho thành viên toả sáng
Người mạnh mẽ không phải là người giỏi nhất phòng – mà là người khiến người khác phát triển khi ở gần họ. Vì vậy việc lãnh đạo mở lòng mở lời đón nhận góp ý, kiến thức, ý tưởng từ thành viên khác sẽ giúp đội nhóm dám nghe, dám nói
2. Hỏi nhiều hơn và học cách nghe mà không phòng thủ
“Có điều gì mà chúng ta đang làm khiến bạn thấy khó chia sẻ?” – Giống như coaching, việc đặt câu hỏi dẫn dắt sẽ giúp nhân sự nói ra những điều mới, điều mà bạn cần nghe chứ không chỉ nghĩ.
3. Phản hồi hành vi – không phán xét con người
Sai lầm là hành vi đó cần điều chỉnh – không phải đại diện cho cá nhân họ
Không sử dụng hành vi để định nghĩa cá nhân, chụp mũ cho người đó
Lãnh đạo không thể đòi hỏi sự đổi mới, tốc độ, hay tinh thần chủ động – nếu chính môi trường mà họ kiến tạo lại khiến nhân sự cảm thấy sợ sai, sợ nói thật, và sợ bị đánh giá.
Nếu bạn đang dẫn dắt một đội ngũ – hãy thử hỏi: “Đội của mình, có đang im lặng vì an toàn – hay vì không dám nói ra?” Câu trả lời có thể là bước đầu tiên để mở khóa năng lực thực sự của tổ chức
📥 Toolkit miễn phí dành cho nhà lãnh đạo:
Khóa học cài đặt văn hóa có chủ đích, phát triển tổ chức gắn kết - hiệu suất cao