Không ít nhà quản lý đã từng “ngửa mặt than trời”: vì sao công ty đã làm rất nhiều điều tốt, người quản lý được nhân viên yêu mến, đầu tư không ít công sức để tạo dựng được trải nghiệm nhân viên tích cực với nơi làm việc dễ chịu, tiện nghi, xinh đẹp, cùng đãi ngộ, phúc lợi tốt hơn nhiều công ty khác trên thị trường. Các kết quả khảo sát thì cho thấy mức độ hài lòng nhân viên luôn có biểu hiện chỉ số tích cực. Vậy mà một số nhân viên có năng lực- là nhân tài thực sự của công ty vẫn bị sụt giảm động lực làm việc để bứt phá về hiệu suất và vẫn dứt áo ra đi?

Trong bài viết này, chúng tôi chia sẻ về một số yếu tố quan trọng có thể là nguyên nhân khiến những nhân viên có năng lực nghỉ việc, ngay cả khi họ vẫn hài lòng với điều kiện công việc và “trải nghiệm nhân viên” của doanh nghiệp được cho là tuyệt vời.

Qua đây, chúng ta cũng cùng tìm hiểu và lý giải thêm một chiều sâu hơn về “trải nghiệm nhân viên tốt” thực sự đến từ đâu và theo cách thức như thế nào.

Có một số lý do giải thích cho việc nhân tài rời bỏ tổ chức dù trải nghiệm nhân viên được cho là tốt. Chúng tôi tạm phân loại thành hai nhóm yếu tố: tác động từ bên ngoài và các yếu tố bên trong- từ nội tại doanh nghiệp và người đi làm.

Các yếu tố bên ngoài

1. Sự cạnh tranh nhân tài trên thị trường lao động

Thực tế cho thấy, ngay cả giai đoạn hiện nay khi kinh tế khó khăn, nhiều người lao động- kể cả có năng lực tốt và nhiều kinh nghiệm cũng có nguy cơ bị mất việc làm. Nhưng không vì thế mà “cuộc chiến’ cạnh tranh trong thu hút, gìn giữ các nhân tài phù hợp giảm đi sức nóng. Hay nói theo một cách khác “nơi thừa vẫn thừa mà nơi thiếu vẫn luôn thiếu”.

Ranh giới địa lý được thu hẹp nhờ tiến bộ của công nghệ, nhiều hình thức làm việc, công việc mới được tạo ra và cung cấp thêm các lựa chọn đa dạng, hấp dẫn và sát với nhu cầu hơn. Ví dụ, một kỹ sư công nghệ, một chuyên viên marketing, người sáng tạo nội dung…. có thể chọn một công việc tự do, vận hành một công việc kinh doanh nhỏ của riêng mình hoặc làm việc cho một dự án ở nước ngoài, ở nơi khác với khu vực mình sinh sống. Khi có nhiều lựa chọn, mỗi nhân tài đều có thể định ra các tiêu chí quan trọng nhất với họ để quyết định đầu quân vào đâu, cống hiến ở đâu, trong bao lâu.

Nhiều doanh nghiệp đã ý thức hơn trong việc tạo ra các nơi làm việc với các gói đãi ngộ cạnh tranh, trải nghiệm nhân viên tích cực với văn hoá mạnh… để tạo điều kiện tốt hơn cho nhân viên phát triển bản thân và làm việc với hiệu suất cao. Chính điều này cũng tạo thêm áp lực cạnh tranh cho các công ty trong việc cần có đề nghị đủ sức hấp dẫn hơn để có thể thu hút, giữ chân và tối ưu được hiệu quả đầu tư với các nhân tài hàng đầu.

2. Xu hướng ngành theo từng giai đoạn

Mỗi ngành đều có những thách thức và xu hướng up-down theo từng giai đoạn. Việc tăng trưởng “nóng” trong nhu cầu sử dụng nhân sự hoặc các thay đổi nghiêm trọng trong bối cảnh công việc của từng ngành cũng chính là các yếu tố tác động mạnh mẽ tới biến động nhân sự tại các tổ chức, công ty. Ví dụ, giai đoạn bùng nổ về nhu cầu sử dụng nhân lực trong ngành công nghệ thông tin tại Việt nam cách đây khoảng 3-4 năm đã tạo ra một cán cân chênh lệch theo trạng thái cung thấp so với cầu (bao gồm cả các loại cầu “ảo”) dẫn đến việc gia tăng mức cạnh tranh lớn trong nhân lực của ngành. Hoặc giai đoạn sau khủng hoảng y tế do dịch Covid-19 dẫn đến chao đảo về nhân lực trong ngành y tế, chăm sóc sức khoẻ và giáo dục mầm non, nhiều người đã bỏ ngành ra đi để tìm kiếm các công việc khác phù hợp hơn và để đáp ứng cả các nhu cầu về an toàn tài chính, sức khoẻ của bản thân.

Với thách thức dạng “xu hướng”, dễ dàng nhận thấy là tổ chức, doanh nghiệp nào mạnh hơn trong việc khắc chế được các thách thức do xu hướng tạo ra và đáp ứng nhu cầu người đi làm tốt hơn thì sẽ có sức cạnh tranh mạnh hơn trong thu hút và lưu giữ nhân tài.

3. Các áp lực và bối cảnh kinh tế

Điều kiện kinh tế phần nào đó cũng có thể ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên. Ví dụ, trong thời kỳ suy thoái, nhân viên có nhiều khả năng sẽ chọn ở lại đồng hành cùng công ty ngay cả khi họ đang không hài lòng vì họ nhận thấy “nhảy việc” trong thời điểm đó sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Tuy nhiên, đến khi nền kinh tế bùng nổ, phát triển trở lại, nhân viên có nhiều khả năng sẽ rời đi để tìm kiếm những cơ hội tốt hơn nếu doanh nghiệp không có thay đổi gì khác tích cực hơn để tạo được trải nghiệm nhân viên tích cực và giúp người đi làm có lý do ở lại.

Với áp lực đến từ bối cảnh kinh tế kiểu này sẽ làm cho doanh nghiệp, tổ chức nào đã yếu sẽ càng yếu và kém hiệu quả hơn do hệ quả của việc phải “nuôi dưỡng” một bộ phận người đi làm chỉ vì “không đi đâu được”. Chính doanh nghiệp cũng không có nhiều lựa chọn trong việc thu hút và lưu giữ những người thực sự có năng lực và tạo được giá trị cho tổ chức.

Trên thực tế, trong bối cảnh kinh tế đi xuống, nhiều công ty khủng hoảng dòng tiền, thiếu việc làm, buộc phải cắt giảm nhiều khoản chi thì một trong các yếu tố giúp doanh nghiệp cạnh tranh được nhân tài đó là những công ty có văn hoá mạnh, được chú trọng vào các ưu tiên về con người từ trước đó.

Các yếu tố nội bộ

Theo một nghiên cứu của McKinsey vào tháng 9 năm 2022 thì 4 trong 6 lý do hàng đầu khiến nhân tài rời bỏ tổ chức đó là: Thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp, Thiếu hụt trong Ý nghĩa công việc (Meaning at work), Thiếu sự chú trọng trong hỗ trợ về sức khoẻ và tinh thần và Đãi ngộ nhân sự không phù hợp.

1. Thiếu cơ hội phát triển

Chắc chắn là nhiều nhà quản lý thấy ngạc nhiên vì lý do hàng đầu khiến một nhân tài rời bỏ tổ chức lại không phải là lương thưởng.

Một trong những lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc là thiếu cơ hội phát triển. Những người đi làm phần lớn đều mong muốn bản thân được phát triển lên một nấc thang mới trong công việc hoặc trong mức năng lực của bản thân. Nếu nhân viên cảm thấy như đang mắc kẹt trong vai trò hiện tại và không có cơ hội phát triển, họ có thể bắt đầu tìm kiếm các lựa chọn khác khả quan hơn.

Không hiếm trường hợp nhân viên có năng lực, đặc biệt là các nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc dày dặn thì dù rất yêu mến tổ chức, nể trọng người quản lý và thích các đãi ngộ của công ty nhưng họ vẫn ra đi vì không nhìn thấy con đường để giúp họ phát triển hơn nữa. Các công việc với vai trò, yêu cầu được lặp lại sau nhiều năm khiến họ ngày càng chán ngán và trở nên mất động lực.

2. Thiếu hụt và không tìm thấy ý nghĩa công việc

Ngay cả trong một công ty có Trải nghiệm nhân viên tích cực, nếu cảm thấy rằng văn hóa công ty không còn phù hợp với các giá trị hoặc niềm tin cá nhân, nhân viên cũng sẽ lựa chọn rời đi. Điều này cũng dễ hiểu khi chu kỳ nhìn nhận lại tầm nhìn của tổ chức thường là từ 3-5 năm. Một tổ chức lớn cũng có thể thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi nữa là từng nhân viên của tổ chức ấy. Việc thay đổi quan điểm trong công việc và giá trị sống (nếu có) cũng không phải điều gì quá bất thường. Quan trọng là tôn trọng các cá nhân đó và hỗ trợ họ thật nhiệt tình, chân thành.

3. Thiếu sự chú trọng trong chăm sóc sức khoẻ và tinh thần, cân bằng công việc-cuộc sống

Nhân viên cũng có khả năng rời đi vì họ cảm thấy không thể đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống một khi còn làm công việc hiện tại. Với sự phát triển của hình thức làm việc từ xa (remote) và kết nối xuyên biên giới hoặc không kể giờ giấc thì tần suất của những cuộc họp, trao đổi công việc ngoài giờ hành chính hiện nay ngày càng gia tăng.

Nhân viên nói chung sẽ có một thách thức to lớn trong việc chăm sóc cuộc sống cá nhân, đời sống tinh thần. Nếu nhân viên cảm thấy họ thường xuyên phải làm việc hoặc không thể nghỉ ngơi, họ có thể bắt đầu tìm kiếm các lựa chọn khác mang lại sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn.

4. Lương thưởng và phúc lợi phù hợp

Lương thưởng và phúc lợi phù hợp cũng là những yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Nhân viên mong muốn được tưởng thưởng xứng đáng, minh bạch và rõ ràng cũng như có những đãi ngộ và chế độ liên quan đến sức khỏe, phát triển bản thân, chăm sóc các nhu cầu khác của một người đi làm.
Trên thực tế, việc tăng lương đơn thuần chưa bao giờ là cách thích hợp để thu hút và giữ chân nhân viên một cách bền vững. Nếu nhân viên cảm thấy họ không được trả lương công bằng hoặc gói phúc lợi “nghèo nàn”, họ có thể bắt đầu tìm kiếm các lựa chọn khác.

Các công ty có thể làm gì để giải quyết các yếu tố “đau đầu” trên và cải thiện việc giữ chân nhân viên? Dưới đây là một vài gợi ý:

5. Cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên

Để giữ cho nhân viên gắn bó và tạo động lực, các công ty nên quan tâm tới cơ hội phát triển cho nhân viên, bao gồm các cơ hội đào tạo, phát triển cá nhân và thăng tiến.

Không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện và nguồn lực để thiết lập các lộ trình thăng tiến cho tất cả nhân viên. Tuy nhiên, công ty có thể chú trọng vào việc phát triển và “thăng tiến” về cấp độ năng lực, tạo điều kiện cho các trải nghiệm “tươi mới” trong công việc, trao cơ hội và sự tự chủ trong công việc để từ đó nhân viên được trao cơ hội phát triển bản thân.

6. Nuôi dưỡng văn hóa làm việc tích cực, đồng thời chú trọng ưu tiên tới sức khoẻ về thể chất lẫn tinh thần của nhân viên

Để phát triển văn hoá làm việc tích cực, doanh nghiệp nên chú trọng cài đặt được các giá trị cốt lõi thông qua việc phát triển và thúc đẩy được các hành vi chủ chốt một cách có chủ đích trong tổ chức. Việc giúp cho giá trị cốt lõi của doanh nghiệp bám rễ, lan toả được trong toàn công ty sẽ giúp cho nhân viên tự hào về nơi làm việc, tìm thấy được ý nghĩa công việc, đồng thời tạo ra một nơi làm việc lành mạnh.

Tạo dựng hệ thống thông tin bao gồm môi trường thông tin thông suốt, nhiều chiều và hiệu quả vừa là cách để giúp phát triển văn hoá tích cực, gia tăng hiệu suất làm việc, vừa là cơ sở để công ty hiểu được nhu cầu, mong muốn của nhân viên. Nhiều công ty đã kiến tạo được trải nghiệm nhân viên tích cực thông qua việc tiếp nhận và sử dụng các sáng kiến từ chính nhân viên của mình.

Các tổ chức có văn hoá mạnh và tích cực là nơi sẽ chú trọng tới các nhu cầu về phát triển năng lực, cân bằng công việc, cuộc sống và sức khoẻ của nhân viên. Chỉ có một đội ngũ được quan tâm như “những con người” trong công việc mới có thể tạo được hiệu suất cao và gia tăng năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

7. Thiết kế các chế độ chính sách đãi ngộ phù hợp và sát hơn với nhu cầu nhân viên

Một chế độ đãi ngộ hiệu quả không hẳn là một chế độ mà “cứ có nhiều tiền là được”. Nhiều công ty trả lương cao nhưng người lao động vẫn ra đi để lựa chọn một nơi làm việc có mức lương thấp hơn.
Với ngân sách dành cho lương và đãi ngộ theo đặc thù doanh nghiệp, việc thiết kế chính sách sao cho hiệu quả, “đúng”, “trúng” và minh bạch lại có ý nghĩa quan trọng hơn là một chính sách nhiều tiền nhưng mù mờ, thiếu nhất quán.
Ví dụ, bên cạnh việc đáp ứng các yêu cầu của pháp luật lao động về tiền lương và các yếu tố cạnh tranh thu nhập với thị trường thì các đãi ngộ mang tính hỗ trợ chăm sóc sức khoẻ, nhu cầu học hỏi phát triển ngày càng được nhiều người lao động quan tâm hơn.
Người đi làm còn mong đợi công ty có sự nhất quán và bớt “mơ hồ”, “bốc thuốc” trong các chính sách đãi ngộ. Một khía cạnh khác cần chú ý, đó là cách thức áp dụng và triển khai đãi ngộ, chế độ chính sách cho nhân viên. “Của trao không bằng cách trao”- việc coi trọng trải nghiệm nhân viên tích cực trong việc tiếp nhận chế độ chính sách luôn luôn là điểm cộng và tạo thêm giá trị gia tăng cho ngân sách mà công ty đầu tư.

8. Đầu tư vào phát triển lãnh đạo, quản lý

Nghe có vẻ không liên quan đến nhân viên cho lắm, nhưng phát triển kỹ năng cho lãnh đạo, quản lý là rất quan trọng trong Trải nghiệm nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và giữ chân nhân tài. Các công ty nên đầu tư vào các chương trình đào tạo, trang bị cho các nhà lãnh đạo, quản lý cách giao tiếp hiệu quả, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên, giúp họ khẳng định được giá trị bản thân phù hợp với giá trị của tổ chức.

Việc bồi đắp năng lực lãnh đạo mạnh cũng chính là một cách rất hiệu quả để giải quyết được rất nhiều các thách thức từ bên trong lẫn bên ngoài như nội dung bài viết đã đề cập tới ở trên. Bởi lẽ, tới trên 80% các điểm chạm của nhân viên tới công ty là chạm thông qua người quản lý trực tiếp/gián tiếp của họ.
Như vậy, để kiến tạo trải nghiệm nhân viên xuất sắc thì không thể chỉ dừng lại ở các yếu tố “bề ngoài” như nơi làm việc đẹp, tiện nghi, công cụ làm việc sang, xịn, mịn, những người “sếp” thân thiện, tốt bụng với các đãi ngộ và phúc lợi nhìn bề ngoài tưởng là hấp dẫn.

Các nhà quản lý cần tập trung nhiều ưu tiên hơn vào giải quyết các nhu cầu nội tại- là các yếu tố tạo động lực mạnh mẽ của nhân viên để họ có thể gắn kết, phát huy giá trị và hiệu suất cao. Đó là phải giúp được nhân viên tạo và gia tăng giá trị cho bản thân, cho tổ chức, hình thành được ý nghĩa công việc, nắm bắt được các cơ hội và điều kiện để học hỏi, phát triển bản thân, được đáp ứng các nhu cầu về cân bằng công việc- cuộc sống…

Dù lý do ban đầu để một nhân tài đến với công ty là gì thì cuối cùng, chỉ khi tạo được giá trị công việc, tạo ra kết quả với hiệu suất cao… thì công việc đó, môi trường làm việc đó mới có thể trở thành một nơi có đủ sức hút mạnh mẽ để một người có thể quyết định ở lại cống hiến, thay vì ra đi ngay khi có một lời đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn về đãi ngộ.

Tập trung ưu tiên vào việc tạo điều kiện để gia tăng giá trị, hiệu quả công việc trong môi trường văn hoá tích cực cũng mang lại các giá trị to lớn hơn cho tổ chức ở khía cạnh: mỗi nhân tài đều có thể cùng công ty cộng hưởng và đồng tạo giá trị. Giúp doanh nghiệp dù ở quy mô, hoàn cảnh nào cũng tránh được các lãng phí về thời gian, nguồn lực khi phải đầu tư nhiều vào bề nổi.

Các tổ chức, công ty sẽ không thể xoay chuyển hoặc khắc phục được hoàn toàn các thách thức đến từ bên ngoài hoặc các lý do khác nhau khiến nhân tài rời bỏ tổ chức. Nhưng nếu doanh nghiệp chú trọng vào thay đổi từ bên trong, vào các yếu tố mà bản thân doanh nghiệp có thể chủ động cải tiến được thì sẽ giúp gia tăng sức “đề kháng”, tăng thêm sức cạnh tranh của mình trong việc thu hút, gìn giữ nhân tài, đồng thời thêm được các cơ hội để tối ưu được hiệu quả đầu tư cho nhân tài.