Trải nghiệm nhân viên: Làm sao để gia tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức?

Với các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, thiếu hụt nhân sự luôn là vấn đề đau đầu. Do đặc thù của doanh nghiệp và nhiều yếu tố tác động, việc tuyển được người phù hợp đã khó, giữ người dường như càng khó hơn. Các chiến lược về nguồn lực và biện pháp ứng phó với tình trạng thiếu hụt nhân sự áp dụng ở các công ty có quy mô lớn hơn, nguồn lực mạnh hơn lại không thể áp dụng cho các doanh nghiệp thuộc nhóm này. Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có điều kiện để làm chiến lược nguồn lực, vẫn phải “ăn đong” theo kiểu nước nổi tới đâu bèo trôi tới đó. Vậy cần làm gì để giải được bài toán khó này?

Càng ngày người lao động càng có xu hướng giảm sự gắn bó lâu dài với một công việc, một doanh nghiệp. Xu hướng này tăng mạnh kể từ sau đại dịch và đặc biệt rõ ở nhóm trẻ tuổi hoặc người có chuyên môn thuộc nhóm ngành “hot” với cơ hội chuyển việc cao và luôn luôn có nhiều lời mời chào từ các tuyển dụng khác…

Vậy, hành động nào là phù hợp để giúp đảm bảo được nguồn lực cho hoạt động của mình?

Khi chỉ có ngân sách và nguồn lực giới hạn, nên đầu tư vào đâu và làm thế nào để giải quyết vòng luẩn quẩn giữa nguồn nhân lực – chi phí – hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực? 

Thường thì để giải quyết nhanh các vấn đề khó khăn trong thu hút nhân sự, biến động lớn nguồn nhân lực, tính gắn bó của người lao động ngày càng thấp, doanh nghiệp có thể có nhiều lựa chọn, ví dụ như một số cách dưới đây:

• Đầu tư mạnh cho hoạt động tuyển dụng nhằm nhanh chóng bù đắp thiếu hụt nhân lực hiện tại và phòng ngừa cho thiếu hụt tương lai gần; 
• Đầu tư mạnh cho việc cải tiến chính sách nhân sự, tạo ra các gói đãi ngộ; cạnh tranh hơn để tăng thời gian lưu giữ nhân sự, tăng kết nối và gắn kết nhân sự;
• Tạm thời chấp nhận “phá khung” thu nhập, trả giá cao để tuyển hoặc giữ; được nhân sự đang cần cấp thiết cho hoạt động trước mắt của doanh nghiệp; 
• Sếp tự cân team.
• …

Cách nào cũng có lợi/hại và đòi hỏi tính toán cẩn thận, bám sát vào mục đích, đặc thù doanh nghiệp để làm.

Những năm gần đây, nhiều công ty ý thức được tính bất định của “lòng người” và hệ lụy của việc mất người đột ngột nên rất quan tâm đến hoạt động tuyển dụng. Thị trường việc làm nhiều khi trở nên nóng bỏng và sôi động (ngay cả hiện nay, khi mà tình trạng sa thải nở rộ hơn nhiều năm trước nhưng đây kia, các vị trí cần tuyển nóng vẫn nóng, cạnh tranh vẫn cạnh tranh, người tìm việc có vẻ rất nhiều nhưng nhà tuyển dụng cũng tìm đỏ mắt chưa điền được đủ người phù hợp và … chịu về với mình).

Bằng mọi cách thức từ ngon-bổ-rẻ đến các cách tốn kém chi phí tuyển dụng, mạng lưới các tuyển dụng viên lan tỏa khắp nơi với các thay đổi lớn về chất và về cách thức tuyển dụng. 

Tuyển dụng viên ngày nay không đơn thuần chỉ làm công việc của nhân sự-làm công tác tuyển dụng mà họ làm việc như các đại diện về truyền thông, marketing cho doanh nghiệp với các công cụ tăng mức độ nhận diện thương hiệu của nhà tuyển dụng, làm content hấp dẫn và các chiêu thức tuyển người thú vị, sáng tạo. Tuy vậy, miếng bánh có đủ cho tất cả? Và câu chuyện tuyển dụng bao nhiêu cho vừa khi tình trạng nguồn ứng viên phù hợp thì có hạn, nhiều người lao động trẻ tuổi luôn “nhảy việc” theo tiếng gọi của cấp số nhân về tiền lương hoặc của các tên tuổi khác hấp dẫn hơn?

Tăng đãi ngộ, tăng cạnh tranh bằng tiền lương có phải là một trong các chiêu thức hiệu quả để giữ người? Công ty A trả lương 10 triệu nhưng Công ty B sẵn sàng trả 15 triệu – 20 triệu để câu người cho các dự án vô cùng khẩn cấp của mình mà không phải bỏ chi phí đào tạo, nuôi dưỡng nhân viên lâu dài. Vậy đâu sẽ là giới hạn cho việc tăng lương để “săn” người và giữ người?

Vòng luẩn quẩn về việc tăng lương giữ người này sẽ tạo ra các vấn đề không nhỏ cho tổ chức. Hệ lụy trực tiếp có thể trông thấy ngay là doanh nghiệp bị đội chi phí lên rất cao, trong khi- điều đáng buồn là chất lượng nhân sự không phải luôn tăng tương xứng với mức tăng về chi phí tiền lương. Hiệu suất nguồn nhân lực không cải thiện được vì nhiều lẽ trong khi chi phí tiếp tục tăng. Thêm nữa, khoảng cách thu nhập giữa người mới- người cũ trong bối cảnh bị thúc ép về tiến độ sản xuất kinh doanh, thời hạn của các dự án.. đòi hỏi doanh nghiệp buộc phải tuyển người với giá cao hơn giá trị thực cũng đang là bài toán đau đầu trong việc ổn định nhân lực nội bộ.

Nếu cứ tiếp tục lao vào vòng xoáy của việc cạnh tranh bằng lương và đãi ngộ để tuyển người thì vô hình trung cũng tạo ra một bộ phận người lao động dành phần lớn tâm trí, năng lượng cho việc “làm màu”, “tráng men” hồ sơ bằng các tên dự án/nhiệm vụ… và săn tìm, chờ đón các cơ hội khác tốt hơn cho mình về vị trí công việc, về thu nhập. Thời gian và năng lượng để tập trung vào gia tăng hiệu quả, năng lực cá nhân, tìm tòi các kiến thức, cách làm mới để giải quyết các bài toán, các thách thức…. sẽ dần bị co nhỏ lại.

Điều đó gây hại cho cả đôi bên: Người sử dụng lao động và Người lao động. Hơn nữa, tiền đâu để tăng mãi?

Vậy đâu là lối ra cho vòng luẩn quẩn này? Doanh nghiệp phải làm sao khi mãi thiếu người?

Chúng ta có thể tiếp cận theo một cách khác mềm mại và bền vững hơn. Thay vì cố gắng cải tiến chỉ số biến động nguồn nhân lực bằng việc tăng đãi ngộ đến mức cạnh tranh với thị trường lao động hay tham gia vào cuộc đua tuyển dụng nhanh nhiều nhằm săn về các “ngôi sao” trên thị trường lao động với chi phí vô cùng tốn kém và rủi ro lớn thì doanh nghiệp có thể tập trung vào các giải pháp để ứng phó với tình trạng biến động nhân sự đang ngày càng nằm ngoài tầm kiểm soát của các công ty (dù lớn hay nhỏ).

Doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực hữu hạn của mình vào các giải pháp chủ động để ứng phó với tình hình biến động nhân sự như:

Thiết kế tổ chức theo hướng linh hoạt và có khả năng dịch chuyển nhanh khi có các thay đổi. 

Khác với cách làm truyền thống là “mô hình tổ chức phải ổn định trong một vài năm” thì ngày nay với doanh nghiệp mới khởi tạo, doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cơ cấu tổ chức linh hoạt, dễ dàng thêm/bớt bộ phận chức năng, dễ dàng dịch chuyển lại được đánh giá là phù hợp với các thay đổi của thị trường, biến động nguồn lực của doanh nghiệp.

Thiết kế công việc theo hướng phân chia một nhiệm vụ phức tạp thành các phân đoạn

Theo đó, có thể tối ưu nguồn lực hiện có và nguồn lực mà doanh nghiệp có khả năng thiết lập. Thông thường, số đầu công việc ở cấp độ “khó” và đòi hỏi chuyên môn chuyên sâu thấp hơn nhiều lần so với số đầu công việc ở cấp độ ít phức tạp hơn. Vì vậy, bố trí nhân sự có chuyên môn cao và thành thạo nghiệp vụ tập trung thực hiện các công việc cấp độ khó, nhờ đó có thể giảm bớt nhu cầu luôn phải tuyển nhân sự cấp cao; các công việc ở các bước khác sẽ được dàn xuống cho các cấp độ nhân sự có trình độ chuyên môn thấp hơn hoặc ít kinh nghiệm hơn. Với nhiều công việc được phân đoạn nhỏ hơn, làm cho dễ hơn thì có thể phát sinh định biên nhân sự, tuy nhiên lại đạt được hiệu quả nhờ việc dễ tuyển người phù hợp hơn, dễ đào tạo cho thành thạo, dễ thay thế.. 

Tiêu chí tuyển dụng nhân sự nên được thiết lập theo hướng tìm kiếm tố chất thích ứng cao và khả năng học hỏi

Trừ các vị trí đặc biệt thì nhân sự trong tổ chức nên được giao việc và rèn luyện theo hướng đa nhiệm vụ để có khả năng đáp ứng và đón bắt nhanh chóng các yêu cầu công việc mới;

Thiết lập các quy trình, công cụ làm việc phù hợp

Cho dù quy mô doanh nghiệp nhỏ hoặc còn nhiều vấn đề cần ưu tiên khác nhưng vẫn nên dành công sức và nguồn lực để thiết lập các quy trình, các chỉ dẫn nghiệp vụ, tạo các “template”… theo dạng dễ chuyển giao. Cách làm này sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt sự phụ thuộc vào một con người cụ thể và có thể thay thế nhân sự trong thời gian ngắn nhất với ít sự gián đoạn nhất.

Tăng cường các hoạt động đào tạo kèm cặp nội bộ 

Các hoạt động đào tạo kèm cặp nội bộ nhằm đảm bảo nhân sự mới có thể đáp ứng được công việc trong thời gian ngắn nhất và phát huy hiệu quả nhanh nhất. Hoạt động đào tạo này nên đưa thành một công tác thường xuyên, được coi trọng ngang tầm với việc tuyển dụng (thậm chí hơn) để từ đó có thể duy trì được các tiêu chuẩn công việc, giúp nhân sự mới nhanh chóng nắm bắt công việc, giúp truyền tải các tài sản tri thức của doanh nghiệp nhanh chóng mà không bị gián đoạn do có một hoặc nhiều nhân viên nghỉ việc.

Giải pháp thuê ngoài

Doanh nghiệp cũng có thể cân nhắc tới các giải pháp thuê ngoài (outsourcing) một phần công việc để giải quyết các vấn đề do thiếu hụt và mất ổn định nhân sự trong tổ chức. 

Việc áp dụng các cách thức nêu trên như thế nào cho hiệu quả thì doanh nghiệp cần có các cân nhắc, đánh giá dựa trên điều kiện thực tế để có lựa chọn phù hợp với doanh nghiệp của mình. 

Dĩ nhiên, các giải pháp này được thực thi không có nghĩa là phủ nhận các công việc khác mà doanh nghiệp vẫn cần liên tục thực hiện như cải tiến chế độ chính sách với nhân sự, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tạo môi trường làm việc với trải nghiệm nhân viên tích cực….  để tăng khả năng thu hút và lưu giữ nhân sự một cách thực sự bền vững.

Tạm kết

Thay đổi cách tiếp cận và cách nhìn, sáng suốt tỉnh táo khi ứng phó với biến động trên thị trường lao động sẽ giúp cho các nhà hoạch định chính sách nhân sự có được cách giải quyết phù hợp hơn với doanh nghiệp của mình. Cuộc đua nào về tiền rồi cũng sẽ phải có điểm dừng bởi vì chi phí không thể tiếp tục đội lên mãi. Lựa chọn cách đi đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể đủ tự tin vượt qua các thách thức về nguồn nhân lực một cách thông minh và phù hợp nhất.