6 nhóm hành động quan trọng để cài đặt văn hoá hiệu suất cao

Nhìn quanh quanh thì giữa các công ty hoặc giữa các đội nhóm/bộ phận khác nhau trong một công ty chẳng hạn, điều gì làm nên khác biệt giữa đơn vị hiệu suất cao với những nơi còn lại? Các công ty thành công có một đặc điểm chung, đó là Văn hoá mạnh.

Tìm hiểu lý do tại bài viết Tại sao Văn hoá doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh khó sao chép

Chúng ta cũng khá quen thuộc với khái niệm Văn hoá là sự tích luỹ và cộng hợp của những gì mà số đông trong một tổ chức làm cũng như cách thức họ làm những điều đó. Và điều hiển nhiên, Văn hoá chính là nền tảng để quyết định hiệu suất của một tổ chức. Theo nghiên cứu của của Gallup, tổ chức có nhân viên gắn kết cao thì khả năng sinh lời tăng hơn 21% và tổ chức có văn hoá mạnh thì có hiệu suất cao hơn 37% theo Harvard Business Review.

Văn hoá quan trọng như vậy nhưng bằng cách nào để tạo dựng được văn hoá hiệu suất cao cho doanh nghiệp của mình? Chắc chắn không phải là hệ “cây gậy-củ cà rốt” hoặc là cứ KPI hay OKR mà tụng sẽ ra được hiệu suất cao rồi. Thực tế cho thấy, nhiều công ty hiệu suất sụt giảm hẳn sau khi áp dụng các công cụ và phương pháp thúc đẩy hiệu suất rất ngầu kia…. Nguyên nhân chắc chắn không phải tại các phương pháp/công cụ đó, bởi những nơi khác cũng áp dụng nhưng lại vẫn đạt được hiệu quả ngoài mong đợi. 

Sẽ không có một công thức đúng để tạo dựng văn hoá hiệu suất cao áp dụng chung cho tất cả công ty kiểu như một tấm áo mặc vừa cho mọi cơ thể. Tuy nhiên, theo một nghiên cứu của Mc Kinsey (nguồn: 6 elements to create a high-performing culture, Carolyn Denwar- Mc Kinsey) đã chỉ ra rằng có 6 nhóm yếu tố quan trọng giúp cho tổ chức xây dựng được văn hoá hiệu suất cao.

1. Xác định những thay đổi về hành vi chủ chốt giúp mở khóa hiệu suất. 

Truyền đạt những hành vi này một cách rõ ràng để mọi người hiểu rõ cần làm gì trong thực tế, cụ thể như thế nào trong bối cảnh hoạt động của công ty. Khi tư vấn hoặc đào tạo về văn hoá thì việc tìm kiếm và cài đặt hành vi chủ chốt là một cấu phần quan trọng mà ACEX hướng dẫn cho học viên/khách hàng.

Bộ hành vi này phải được điều chỉnh cho phù hợp theo nhu cầu, bối cảnh kinh doanh, và để nó có đất sống thì cần được phát biểu bằng ngôn ngữ phù hợp với từng công ty. Đây chính là yếu tố dẫn đến việc là không thể có 2 tổ chức nào giống nhau về văn hoá được.

2. Khám phá nguyên nhân cốt lõi của cách tư duy, cách nghĩ rồi điều chỉnh theo chủ đích.

Cách nghĩ của mọi người về những gì họ có thể và nên làm sẽ thúc đẩy các hành vi tại nơi làm việc. Mặc dù thái độ thường bắt nguồn từ công việc, nhưng nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thành niềm tin và giá trị làm nền tảng cho cách mọi người tiếp cận công việc của họ.

Mọi hành động cụ thể, diễn ra hàng ngày như: cách đánh giá hiệu suất, cách tổ chức các cuộc họp, cách người quản lý phản hồi, ghi nhận, khen ngợi, phạt…..  đều truyền tải các thông điệp để định hình ra “cách đúng đắn” để suy nghĩ và hành xử. Để chuyển sang một tập hợp các hành vi mới,  ban lãnh đạo cần truyền đi các thông điệp một cách có chủ đích và nhất quán về hành vi mong muốn và làm nhiều cách để thúc đẩy, giúp cho các hành vi mới đó hình thành nếp quen, bám rễ và lan truyền trong tổ chức. 

Ví dụ, nếu CEO muốn cài đặt 1 nếp văn hóa đúng giờ, trọng cam kết chẳng hạn mà toàn sếp lớn cứ để bà con chờ dài cổ trong các cuộc họp, rồi yêu cầu báo cáo đúng hạn nhưng không phản hồi, hứa nhưng không làm, “sáng đúng, chiều sai đến mai lại đúng”… thì không ai trong tổ chức tin và nghĩ rằng đúng giờ- trọng cam kết là điều được công ty coi trọng. Đã từng có công ty mà khi định làm gì thì mọi người truyền nhau một tinh thần “muốn nhanh cứ phải từ từ”- vì lỡ làm nhanh xong lãnh đạo quay xe thì thành phí cơm phí rượu!

3. Xây dựng các chương trình, sáng kiến lớn để làm gương và củng cố văn hóa hiệu suất cao theo mong muốn.

Mọi người nhận thông điệp “ngầm định” về các giá trị của tổ chức từ tín hiệu của người lãnh đạo. Để dần dịch chuyển văn hoá theo chủ đích, hãy làm nổi bật những hành vi và cách nghĩ, cách làm mang lại giá trị, hiệu quả cao nhất ở mọi vị trí công việc. Nếu các hành vi có chủ đích này được lan toả, được cổ vũ thì sẽ truyền đi một thông điệp bằng vạn lời nói, thúc đẩy mọi người trong tổ chức có động lực để tiếp tục làm theo cách mang lại hiệu suất cao. 

Có công ty đã cài đặt tư duy hiệu suất cao vào tổ chức bằng việc tập trung cho “lây lan” một “con virus” có sức công phá mạnh vào cách làm thụ động kiểu cũ, đó là câu thần chú mà mỗi người, khi làm bất cứ việc gì đều ĐẶT CÂU HỎI “Liệu có thể làm cách nào khác tốt hơn/nhanh hơn/rẻ hơn/chất lượng hơn/giúp thuận tiện hơn không?”. Đồng thời tạo ra các chương trình để ghi nhận, cổ vũ cho các sáng kiến mang lại hiệu quả cao. Từ đó đã hình thành được nếp văn hoá chủ động, sáng tạo và luôn hướng kết quả trong toàn tổ chức.

4. Điều chỉnh công việc và kết hợp bốn đòn bẩy để tạo ra trải nghiệm nhân viên nhất quán

Bốn đòn bẩy thay đổi tư duy và hành vi: Truyền thông các câu chuyện về thay đổi, Lãnh đạo làm gương, Đào tạo-Hướng dẫn các kỹ năng mới, cách làm mới và Thay đổi các quy trình, chính sách, cơ chế liên quan. Việc thực hiện các chương trình cài đặt hành vi chủ chốt theo chủ đích để tạo dựng văn hoá hiệu suất cao trong đó mỗi đòn bẩy hoạt động hài hoà, tạo trải nghiệm nhân viên nhất quán sẽ giúp giảm các nhầm lẫn, “em tưởng, anh tưởng” và từ đó giúp đẩy nhanh dịch chuyển văn hoá theo nếp mới.

Việc thay đổi hành vi theo hướng có chủ đích để tạo văn hoá hiệu suất cao không thể thành hiện thực nếu chỉ dừng lại ở các khẩu hiệu treo trên tường hoặc trong các lời tuyên bố sáo rỗng. Nghe thì toàn mỹ từ kêu leng keng nhưng không ai trong tổ chức biết thực sự cần làm gì cho đúng.

5. Tạo cơ hội cho các cá nhân vượt qua các rào cản của bản thân để thay đổi

Để tổ chức thay đổi và cài đặt được văn hoá hiệu suất cao thì hiển nhiên là con người phải thay đổi. Nhưng điều đó không dễ dàng gì, đặc biệt là với các tổ chức có quy mô lớn, nhiều nơi làm việc phân tán và càng khó hơn ở các tổ chức đã có lịch sử lâu đời với nhiều lớp nhân viên khác nhau với các tập quán, nếp nghĩ, cách làm khác nhau…

Trong tổ chức nào cũng vậy, mỗi người đều có mức độ sẵn sàng và khả năng thay đổi khác nhau. Việc nên làm là hãy thiết kế một cách tiếp cận cho phép các cá nhân tìm hiểu sâu để nhận ra điều gì thúc đẩy hành vi của họ để tự mỗi người có thể đưa ra những lựa chọn có ý thức về cách thay đổi chúng. 

Ví dụ, một công ty làm trong lĩnh vực dịch vụ đã tạo được một cách tiếp cận nhất quán, từ đó hình thành được cho nhân viên nếp nghĩ và cơ chế hành động theo nguyên tắc: điều gì tốt cho khách hàng thì làm. Từ đó, ngay cả ở những nơi mà người quản lý chưa quan sát được thường xuyên hoặc có những việc mà quy trình chưa với tới thì nhân viên đã tự biết cách ra quyết định về việc nên làm- không nên làm, từ đó tạo được trải nghiệm khách hàng xuất sắc.

6. Dẫn dắt hành trình cài đặt văn hoá hiệu suất cao  theo những cách nghiêm ngặt và lấy nhân viên làm trung tâm

Thông thường, lời kêu gọi thay đổi văn hóa chỉ chuyển từ cấp cao nhất của một tổ chức xuống dưới và rất nhiều khi tinh thần từ “đảng trên cây” khi lan tới “đảng dưới đất” đã bị ánh xạ theo các cách rất khác nhau do thiếu đi “hơi thở cuộc sống”, xa vời, khó hiểu với nhân viên. Lâu dần nhân viên chỉ làm vì “được bảo phải làm thế” hoặc “không làm sẽ bị phạt, làm thì được thưởng” và như vậy khó có thể hình thành được văn hoá hiệu suất cao với một tổ chức toàn người thụ động. 

Thay vào đó, hành trình cài đặt văn hoá theo chủ đích cần được làm theo các cách thức nghiêm ngặt, nhất quán và lấy nhân viên làm trung tâm khi thiết kế các nỗ lực cho sự thay đổi hành vi. Nếu nhân viên được tạo cơ hội để làm chủ sáng kiến, làm chủ hành động thì chắc chắn họ chính là người giúp cho hành vi tích cực bám rễ vào thực tiễn.

Chúng ta thường thấy văn hóa được coi như một dự án phụ, không được đầu tư nguồn lực và mối quan tâm đủ tương xứng với vai trò và tầm quan trọng của nó. Khá phổ biến với việc Sếp nhớn bảo Trưởng ban văn hoá/Truyền thông: “em cứ chủ động làm văn hoá đi, vướng gì bảo anh”- nhưng thực tế thì nếu đã được đặt là vai phụ thì cái vướng rồi “bảo anh” nó cũng chỉ ở tầm cỡ ảnh hưởng mà một vai phụ có thể tạo ra cho bộ phim mà thôi.

Kết luận 

Sẽ chẳng có gì dịch chuyển một cách đáng kể nếu như lãnh đạo không phải là người chủ trì, bảo trợ và đưa Văn hoá về đúng với tầm cỡ mà nó đáng có, để giúp công ty có thể trở thành một trong các tổ chức có văn hoá hoạt động hiệu quả cao hơn, có thể tạo ra lợi nhuận gấp 3 lần (như các báo cáo thống kê đã chỉ ra).

Vì vậy, không quá khi nói rằng, văn hóa phải là ưu tiên hàng đầu vì nó  là một trong những động lực thiết yếu nhất của hiệu quả kinh doanh của tổ chức. “Văn hoá là những gì còn lại khi nhiều thứ khác mất đi”.

Nếu bạn mong muốn được trang bị tư duy và kiến thức trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đừng bỏ qua khóa học Cài đặt văn hóa doanh nghiệp để xây dựng tổ chức hiệu suất cao của ACEX nhé.